如何在設(shè)計(jì)與供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中考慮產(chǎn)品成本的降低？

    在利潤(rùn)日趨變薄的今天，產(chǎn)品成本一直是電子制造企業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)，各家公司都希望通過(guò)不斷降低產(chǎn)品成本來(lái)獲得新的利潤(rùn)空間。對(duì)于電子產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，60%的成本來(lái)自原材料，通過(guò)降低采購(gòu)成本達(dá)到產(chǎn)品總體成本降低的效果最為明顯。但是，降低采購(gòu)成本并不是簡(jiǎn)單地降低采購(gòu)價(jià)格就能實(shí)現(xiàn)。下面的案例來(lái)自一家中國(guó)本地家電制造企業(yè)，針對(duì)他們?cè)诮档彤a(chǎn)品成本中所遇到的問(wèn)題，明基逐鹿公司的高級(jí)顧問(wèn)韓巖杰提出了從設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中考慮成本因素的思路和方法。

案例背景

    某家電制造企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的成本十分重視，將降低產(chǎn)品成本作為頭等要事來(lái)抓，并設(shè)定專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)原材料的降價(jià)工作。剛開(kāi)始，通過(guò)引進(jìn)價(jià)格更低的新供應(yīng)商、招標(biāo)競(jìng)價(jià)等方式取得了不錯(cuò)的效果，但最近卻發(fā)現(xiàn)這些方式產(chǎn)生的降價(jià)效果越來(lái)越小，有時(shí)通過(guò)強(qiáng)行壓制供應(yīng)商，雖然實(shí)現(xiàn)了降價(jià)，但物料質(zhì)量卻沒(méi)有了保證，或者是供貨出現(xiàn)問(wèn)題，甚至有的供應(yīng)商提出不再愿意繼續(xù)供應(yīng)。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)什么方法既實(shí)現(xiàn)物料成本的降低，又能保證物料原有的質(zhì)量和供應(yīng)穩(wěn)定呢？

專(zhuān)家解答

    從上面的案例可知，該公司對(duì)成本管理比較重視，但比較片面，僅僅側(cè)重于零部件采購(gòu)價(jià)格的降低，這在一定范圍內(nèi)比較有效，但這種降低不可能永無(wú)止境，畢竟零部件的生產(chǎn)有必要的成本，供應(yīng)商也要求有合理的利潤(rùn)，其效果必然日漸萎縮。實(shí)際上，該企業(yè)忽視了一些對(duì)成本有重大影響的環(huán)節(jié)，如設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)和供應(yīng)鏈。

    先來(lái)說(shuō)一說(shuō)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)。俗話(huà)說(shuō)，“萬(wàn)事開(kāi)頭難”、“良好的開(kāi)始是成功的一半”，這些都說(shuō)明了一個(gè)好開(kāi)端的重要性。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)就處在開(kāi)始階段，一旦新產(chǎn)品定型投入生產(chǎn)，其所使用的物料也就基本確定了。雖然日后可能會(huì)對(duì)部件進(jìn)行部分更改，但一般來(lái)說(shuō)幅度不會(huì)很大，也就是說(shuō)新產(chǎn)品的成本也基本確定，這也是產(chǎn)品設(shè)計(jì)決定產(chǎn)品成本的主要原因。因此，如果企業(yè)能在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就能將涉及成本的因素考慮進(jìn)來(lái)，將大大提高企業(yè)對(duì)產(chǎn)品成本的控制力。

    那么，如何在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中考慮成本的因素呢？首先要明確產(chǎn)品的定位，要明白產(chǎn)品設(shè)計(jì)究竟是為了什么。產(chǎn)品設(shè)計(jì)通常是為了滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，因此產(chǎn)品在設(shè)計(jì)之前會(huì)預(yù)先設(shè)定針對(duì)的客戶(hù)群和價(jià)格，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計(jì)。定位不同的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)其功能和性能存在差異，因此在零部件選擇時(shí)也應(yīng)滿(mǎn)足這種差異化。具體來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)考慮成本因素可包括以下步驟。

    第一是明確設(shè)計(jì)目標(biāo)。以表1為例。表1是某一種產(chǎn)品的三種設(shè)計(jì)方案，該產(chǎn)品定位為滿(mǎn)足客戶(hù)的三種需求，目標(biāo)成本為300元，A、B、C三種方案都能滿(mǎn)足需求，B、C又以附加功能滿(mǎn)足客戶(hù)的一些額外需求，而采取每種方案的產(chǎn)品成本各不相同。一般來(lái)說(shuō)，方案A為首選，因?yàn)樗鼭M(mǎn)足了客戶(hù)的需求，而且成本最低。不過(guò)，方案B也能滿(mǎn)足需求，企業(yè)需要根據(jù)市場(chǎng)情況、策略及投資回報(bào)來(lái)進(jìn)行選擇，方案C一般都會(huì)被排除在外。方案B與方案A比較，方案B的產(chǎn)品成本比方案A高38%，日后即使通過(guò)材料降價(jià)，也很難達(dá)到方案A的水平，因此，在沒(méi)有特殊情況下，方案A是企業(yè)選擇的最佳方案。企業(yè)的這種選擇也說(shuō)明了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的目標(biāo)不是為了追求最好的功能和性能，而是以最低的成本滿(mǎn)足客戶(hù)相應(yīng)的需求。當(dāng)然，上面這個(gè)例子非常簡(jiǎn)單，實(shí)際中很少有如此容易做出決定的情況，不過(guò)，通過(guò)這個(gè)例子，我們可以看到，企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)首先必須要目的明確，產(chǎn)品成本的定位才可能達(dá)到企業(yè)的預(yù)期。

    第二是零部件的標(biāo)準(zhǔn)化�！肮び�善其事，必先利其器”，我們有了目標(biāo)，還要有方法才行，而標(biāo)準(zhǔn)化就是達(dá)到目標(biāo)的利器。標(biāo)準(zhǔn)化是為了在一定的范圍內(nèi)獲得最佳的秩序，對(duì)實(shí)際或潛在的問(wèn)題制定共同的和重復(fù)使用規(guī)則的活動(dòng)。推進(jìn)零部件標(biāo)準(zhǔn)化的主要目的是提高零部件的通用性。這樣做有什么好處呢？首先，標(biāo)準(zhǔn)化可以帶來(lái)規(guī)模效應(yīng)。大家一般都有這樣的經(jīng)驗(yàn)，在買(mǎi)東西的時(shí)候，隨著批量加大，采購(gòu)價(jià)格不斷降低。標(biāo)準(zhǔn)化提高了零部件的通用性，使零部件的品種數(shù)減少了，在采購(gòu)總量不變的情況下，每種零部件的數(shù)量會(huì)相對(duì)增加，即擴(kuò)大了采購(gòu)規(guī)模。

    其次，標(biāo)準(zhǔn)化可以降低生產(chǎn)成本。越來(lái)越多的企業(yè)采用大規(guī)模定制的方式，在這種方式中，由于零部件標(biāo)準(zhǔn)化和系列內(nèi)的通用化，提高了制造過(guò)程的生產(chǎn)批量，可以進(jìn)一步降低成本。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化的零部件可提高生產(chǎn)批量，減少轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)，降低模具費(fèi)用，進(jìn)而也實(shí)現(xiàn)了成本的降低。我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)一家企業(yè)，該公司從電源線(xiàn)入手來(lái)推行標(biāo)準(zhǔn)化，最后該公司將電源線(xiàn)品種由原來(lái)的300多種減少到100多種，實(shí)現(xiàn)了在原材料上漲的情況下零部件價(jià)格的降低。

    第三是供應(yīng)商參與開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)。企業(yè)進(jìn)行開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)有兩種途徑：一是利用自身的資源；二是利用外部的資源。外部資源可以幫助企業(yè)快速完成設(shè)計(jì)，因此許多企業(yè)花大力氣去尋找最新的技術(shù)和廠(chǎng)家。不過(guò)利用外部資源上，企業(yè)常常會(huì)忽視自己的供應(yīng)商，而實(shí)際上，供應(yīng)商是企業(yè)可利用的最佳資源。一些企業(yè)的供應(yīng)商長(zhǎng)期為企業(yè)提供配套，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品深有研究，可以說(shuō)是“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”，在很多方面供應(yīng)商可能比企業(yè)更有優(yōu)勢(shì)。

    如果企業(yè)在設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)能讓這些供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)，與供應(yīng)商共享開(kāi)發(fā)信息，他們將得到兩方面的好處：一方面供應(yīng)商基于對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的了解，可以以最短的時(shí)間、最低的成本提供滿(mǎn)足產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求的部件，從而縮短新品的開(kāi)發(fā)周期，達(dá)到零部件的定制化和最優(yōu)化；另一方面供應(yīng)商在提供設(shè)計(jì)配合時(shí)，通常會(huì)結(jié)合自己的實(shí)際生產(chǎn)和工藝情況，從而使零部件正常供應(yīng)的周期縮短，日后的供貨也更有保障，而這種方式也能進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)商與企業(yè)的緊密聯(lián)系，更容易形成與企業(yè)“共擔(dān)風(fēng)雨”的關(guān)系。

    再來(lái)看一下供應(yīng)鏈管理。目前很多國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)看到供應(yīng)鏈管理的重要性，但是，在實(shí)際的執(zhí)行時(shí)卻往往忽視它。比如，企業(yè)為了降低自己的庫(kù)存成本，大力推行寄售和VMI模式，但是相關(guān)的信息卻沒(méi)有同步提供給供應(yīng)商，這往往會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商為滿(mǎn)足企業(yè)需求而多備庫(kù)存，而一旦企業(yè)某種機(jī)型停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)，這些庫(kù)存的損失可能就需要由供應(yīng)商來(lái)承擔(dān)，在短期內(nèi)，企業(yè)可能看起來(lái)會(huì)有收益，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看卻并非如此。

    供應(yīng)商是追求利潤(rùn)的，其所受的損失可能會(huì)通過(guò)部件價(jià)格的提高或減少降價(jià)而彌補(bǔ)回來(lái)，企業(yè)并沒(méi)有真正受益；或者“吃一塹，長(zhǎng)一智”，供應(yīng)商會(huì)寧可少備貨，也要避免再次出現(xiàn)庫(kù)存損失的情況，這有可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)的不穩(wěn)定，甚至影響產(chǎn)品的質(zhì)量。因此，在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)嚴(yán)峻，市場(chǎng)需求多變的情況下，企業(yè)不能只看到自身利益的得失，而要從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度去看問(wèn)題。

    舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)制造企業(yè)的成本構(gòu)成如下表。該企業(yè)想將利潤(rùn)提高到12萬(wàn)元，一種辦法是提高銷(xiāo)售額，另一種辦法是降低供應(yīng)鏈成本，兩種方法的結(jié)果比較如下：

    在假設(shè)銷(xiāo)售額、供應(yīng)鏈成本、其他成本與利潤(rùn)成比例增加的情況下，企業(yè)需要將銷(xiāo)售額提高120萬(wàn)元，即要增長(zhǎng)20%才能達(dá)到要求。而實(shí)際運(yùn)作中，這往往需要付出更高的代價(jià)。反之，如果企業(yè)采取降低供應(yīng)鏈成本的辦法，在銷(xiāo)售額不增加的情況下實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)的增長(zhǎng)，而且供應(yīng)鏈成本的降低額是帶給企業(yè)的純利潤(rùn)，這種成本的降低，還能增加企業(yè)的利潤(rùn)率。目前許多企業(yè)往往只注重于內(nèi)部的挖潛，而忽視對(duì)供應(yīng)鏈的管理，實(shí)際上很多無(wú)效的勞動(dòng)和浪費(fèi)存在于供應(yīng)鏈的這些環(huán)節(jié)之中。

    當(dāng)然，要做好供應(yīng)鏈管理也不是一蹴而就的事情，需要分以下幾步來(lái)實(shí)現(xiàn)：第一，信息共享。企業(yè)中的許多信息其實(shí)是可以與供應(yīng)商共享的，實(shí)際上也應(yīng)該讓供應(yīng)商知道，比如生產(chǎn)計(jì)劃安排、收貨用料信息等。以前，受到客觀(guān)條件的限制，信息共享只能在有限的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)，但隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，幾乎可以達(dá)到企業(yè)想讓供應(yīng)商看到什么信息，供應(yīng)商就可以看到什么信息的程度。通過(guò)信息共享，一方面可減少減輕企業(yè)業(yè)務(wù)上的一些環(huán)節(jié)和工作，如對(duì)帳、下訂單等，另一方面，供應(yīng)商及時(shí)得到生產(chǎn)變化的信息，其生產(chǎn)安排也可做相應(yīng)的調(diào)整，這就減少了長(zhǎng)鞭效應(yīng)的影響，降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存成本，達(dá)到以信息替代庫(kù)存的效果。

    第二，與供應(yīng)商共同提高。目前的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不僅僅是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)管理水平提高了是可喜的事情，但如果其供應(yīng)鏈中的企業(yè)沒(méi)有相應(yīng)的提高，最終所取得的效果卻不一定是最好的。如果將供應(yīng)鏈上的企業(yè)看作是一個(gè)整體的話(huà)，就如同“木桶理論”所說(shuō)的那樣，企業(yè)所能取得的效果會(huì)受到最薄弱環(huán)節(jié)的制約。所以，企業(yè)不但要提高自身的水平，還要努力提高供應(yīng)鏈中各供應(yīng)商的水平，這樣才能得到最大的收益。豐田汽車(chē)通過(guò)與供應(yīng)商發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系，幫助供應(yīng)商提高其自身的技術(shù)管理水平，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與供應(yīng)商的共同提高發(fā)展，這為其能夠最終擊敗美國(guó)汽車(chē)軍團(tuán)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

    第三，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈。任何一個(gè)系統(tǒng)都需要有新陳代謝，否則這個(gè)系統(tǒng)就會(huì)消亡。供應(yīng)鏈也是一個(gè)系統(tǒng)，因此也具有這種特征。企業(yè)一方面要與供應(yīng)商共同提高，另一方面也要不斷對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化。通過(guò)對(duì)供應(yīng)商績(jī)效的考核，企業(yè)可以了解供應(yīng)鏈的總體狀況，可以針對(duì)具體供應(yīng)商提出有針對(duì)性的改進(jìn)要求，從而使供應(yīng)商能夠有的放矢地提高自己，也使企業(yè)了解哪些供應(yīng)商已經(jīng)跟不上企業(yè)的步伐，幫助企業(yè)迅速做出決策；通過(guò)新供應(yīng)商的引入可使供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，對(duì)其他供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，這既是威脅，又是促進(jìn)，使供應(yīng)商有更大的動(dòng)力來(lái)提高自己。這種不斷優(yōu)化可以確保供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)平衡，使企業(yè)的供應(yīng)鏈水平不斷提升。